En driftssjefs erkjennelse – når lokomotivet mister sine lokførere


Som jeg skrev om her, så står enhver kjede i vekst overfor lederskapslammelsen.

Lederskapslammelsen inntreffer når kjedens ønske om vekst og kostnadskontroll overskygger kjedens underliggende behov for å stå samlet – last og brast – alle mann, i kampen mot nye og innovative konkurrenter, de globale kjempene og ikke minst – internetthandelen. Dette er spesielt typisk i faglig orienterte kjeder hvor de kommersielle kreftene paradoksalt nok står overfor de som ønsker å bevare faget. Jeg skriver at det er et paradoks, for i fagkjeder er det nettopp faget som er den kommersielle grunnsten.

Lederskapslammelsen består som oftest av et sterkt behov for styring, kontroll og sentralisering. Avstanden mellom den som utfører fag- og salgsarbeid og den som treffer de strategiske beslutningene øker for raskt og/eller for mye.

Hvilken effekt får lederskapslammelsen på klima i kjeden? Jeg bommer nok ikke om jeg sammenlikner det med den globale oppvarmingen – vintrene og diskusjonene blir hardere og kaldere, sommerene og samtalene blir varmere og kokene.

Hvem står igjen som taperne? I de fleste tilfeller kundene.

Jeg står i den underlige situasjon at jeg har beveget meg fra driftsleddet til fagleddet – og i min jobb som profesjonell fasilitator av team og partner i lederstøtten – har jeg hatt den store luksusen av å kunne trykke på pause og se meg selv i speilet – og se bakover i tid mot hva vi egentlig drev med. Hvordan vi drev våre butikker – og drev våre “partnere” ute i butikk.

En ting kan jeg si – med hjertet på hånden – er at de fleste driftsledd, kjeder og ledelse ikke har den ringeste anelse om hvordan butikkene egentlig behandles. Hvordan det faktisk ikke lyttes til lokførerne,  av det store lokomotivet som vi kaller kjeden vår, hvordan lokomotivet gang etter gang overkjører sine lokførere – både i liten og stor skala. Og vi vet det ikke en gang. Som en fisk som ikke vet hva vann er – fordi den kjenner ingenting annet.

Og for hva?

For kundene selvsagt.

Dette er det store paradokset.

Ingen kjeder vokser uten markedsandeler og volum.

Ingen kjeder har rett til å leve uten å være progressive, endringskapable og modige.

steam-locomotive-crescent-limited-c-1927-daniel-hagerman

 

Det er alltid vanskelig, om ikke si umulig, å tale fagets sak uten å bli sett på som en bremsekloss på lokomotivet. Når en partner eller butikksjef lufter sine bekymringer over antall kampanjer eller opplever at prispresset skaper utrygghet omkring inntjeningen i butikken (franchise) så er veien kort til å bli både stemplet, anklaget og dømt som en “som ikke ser det store bildet“. Det er mye sant i det store bildet – og nok en gang støyter vi på paradokset – skal vi vinne kampen om markedsandelene eller ivareta fagkunnskapen? Skal vi kapre volum eller skape kundeservice?

Hva om det ikke trengte å være enten eller?

Uten et lokomotiv har ikke en lokfører en jobb. Og uten lokførere vil lokomotivet aldri bevege seg fremover. Det kalles en symbiose. Den ene kan ikke leve uten den andre. (I hvertfall ikke de nærmeste 20 årene, som er tidsrammen når de fleste forskere antar at vi vil ha fullt funksjonelle mennesklige roboter -TIME Magazine – mai 2015).

Et lokomotiv som brenner for mye kull og kjører sine ansatte for hardt vil før eller siden kræsje – og brenne. Frustrasjonen vil stige. Stoltheten vil synke. Og det vil brenne – det vil brenne mye – og det vil bli varmt om ørene. Kulturen vil forringes.

Det krever en sterk og vis leder som er tett på sine regioner og distrikter for å plukke opp denne frustrasjonen, og det vil kreve mot å lede oppover – mot andre land (for det er der ledelsen i fremtiden kommer til å sitte).

Jeg hadde den gleden av å delta i en kjedes tilblivelse, og sammen med fantastiske partnere skape en av de mest suksessfulle reisene noen gang sett i norsk varehandel. Samtidig, i denne reisen, har noe underlig skjedd – lederskapslammelsen. Rollen Administrerende Direktør ble faset ut og erstattet med en overgangsdirektør fra moderlandet over dammen – så en nordisk direktør som styrer to land – så til samtlige land uten en samlende kjedeleder – et lokomotiv uten en fører vil noen si – til et lederteam med et jevnlig møte med en utenlands kontaktperson.

Det er ikke nødvendigvis en uklok løsning – en medalje vil alltid ha to sider – og det er to spørsmål enhver kjedeledelse må spørre seg. Denne beslutningen – hvordan vil den tjene oss på langsikt – og hvordan vil den ikke tjene oss på lang sikt? Det holder ikke å svare på kun det første spørsmålet.

85% av alle endringsinitiativer feiler – 17% av alle endringsprosesser som feiler gjør det på grunn av en feilslått strategi, 8% på grunn av struktur og 75% skyldes kulturen. Dersom det stemmer at ”Culture eats strategy for breakfast”, så spiser den struktur til lunch.

Hvilken kultur skaper et lokomotiv uten førere? Hva gjør kjeden når lokførerenes tålmodighet og integritet er tynnslitt, og når deres frustrasjon er nådd kokepunktet og manglende stolthet har nådd sitt absolutte bunnpunkt?

Jo – de fleste viser til et behov for sterkere vekst.

En ny strategi (som ikke en gang er problemet i utgangspunktet)

Begge forslagene er fundamentalt gode – men feiler nesten hver gang, fordi de feiler å treffe kjernen i problemet. Nemlig at vi alle vil det samme – bare at vi snakker “forskjellig språk”. Begge forslagene feiler å adressere den grunnleggende årsaken til det som skaper suksess: menneskene.

Et selvinnlysende perspektiv er at dialog er løsningen.

Ikke diskusjon. Ikke konfrontasjon. Ikke debatt. Dialog.

Når det er uengihet – inviter til dialog – ikke himle med øynene eller gå i forsvar. Bli nysgjerrig.

La kjedemøtene blir verdifulle forum for samspill, ansvarstaking og vekst

Hva med å ikke informere franshisetakere og butikksjefer i senk – og heller legge ut siste nytt på intranettet?

Hva med at franchisetakerne ikke sitter med armene i kors og stille som østers?

Hva med en invitasjon?

Dere vil alle det samme. Suksess – og av og til handler det rett og slett om å bli hørt. Bli lyttet til. Det er utrolig hva man kan få til sammen om man bare lytter før man snakker.

Så hvem har ansvaret for dette spetakkelet? Alle bærer ansvaret – og eierne av lokomotivet, i kraft av sin rolle som konsepteier og/eller franshisegiver – er den som må kalle inn til dialogen. Enkelt og greit.

Dette er en av årsakene til min oppstart av 45Grader – fordi det må nye kluter til for å skape bærekraftig vekst.

super-maglev-train

 

45Grader er en slik klut.

En fasilitator som skaper en dialogpreget kultur – som fokuserer på hva som forener først – og dernest gyver på det som skiller. 45Grader en kapasitet som både mekler i konflikt og fasiliterer frem grobunn for en ekte og bærekraftig salgskultur – hvor fag og topplinjevekst ikke er motsetninger – men likeverdige strategiske satsningsområder.

 

Mvh Anders

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *